Ретроспектива как и зачем ее проводить

Заметки Дэва

Проведение рефлексии — это деятельность, которую выполняют все agile-команды для решения проблем. Что такое отражение? Это регулярная встреча, на которой команда обсуждает рабочий процесс и что-то меняет.

Зачем вам нужна притворная встреча?

Это не ленивый вопрос, и его часто задают руководители, когда просят провести ретроспективную оценку. Они спрашивают: «Почему? Они спрашивают: «Мы можем узнать это сами». Так почему бы не пригласить руководителя или эксперта, чтобы он посмотрел и сказал вам, что нужно сделать вашей команде и что нужно изменить в рабочем процессе?

Есть две основные причины. Во-первых, присоединение к команде с готовым решением приводит к феномену «не здесь придумано». Члены команды могут понимать, что это правильное решение и что его нужно реализовать, но не чувствовать, что это их обязанность. Такие решения, которые «навязаны» или предложены сверху, а не «разработаны» самой группой, с меньшей вероятностью будут реализованы.

Во-вторых, разработка программного обеспечения сегодня настолько сложна и запутанна, что трудно найти эксперта, который, не зная контекста, сможет объяснить, как процесс работает для конкретной группы для решения конкретной проблемы. Чтобы это выяснить, нужно попробовать что-то сделать, поэкспериментировать и посмотреть, к чему приведет то или иное решение. Единственный способ узнать, является ли та или иная практика хорошей или плохой в контексте конкретной группы, — это попробовать ее на практике.

Тем не менее, существует передовой опыт и лучшие практики. Это практики, которые используются многими и помогают многим. Если взять в качестве примера ревизию кода, является ли она хорошей или плохой практикой? Некоторые группы считают это полезным. Другие пытаются использовать его, но ничего хорошего из этого не выходит. Это связано с тем, что конкретная практика сама по себе не является ни хорошей, ни плохой. Его можно оценить только в контексте конкретной группы и ситуации.

Только по этой причине невозможно заранее определить, будет ли это выгодно или нет. Примером этого является последовательный обзор. Действительно, это явление характерно для любой практики. Невозможно заранее знать, насколько эффективным он окажется в конкретной ситуации.

ЧИТАТЬ ЕЩЁ:  10 лучших Wordpress-плагинов для создания посадочных страниц

Цели и результаты

Ретроспективная перспектива основана на концепции PDCA (Plan-Do-Check-Act) цикла Деминга. Целью ретроспективы является разработка плана изменений к концу ретроспективы. Однако важно понимать, что это не план окончательного изменения процесса, а краткосрочный эксперимент. Мы пробуем что-то, смотрим на результаты и принимаем решения на их основе.

Цикл Деминга: планировать — планировать, делать — делать, проверять — проверять, что произошло, действовать — принимать дальнейшие решения и решать, что делать дальше. Рефлексия должна следовать за этим циклом. Фактически, само размышление — это этап планирования.

В ходе размышлений, как и на любом групповом собрании, необходимо ставить цели. Цель рефлексии — спланировать эксперимент по процессу. Однако многие группы не осознают этого. Например, при ретроспективной оценке команды могут попытаться найти общее решение проблемы и застрять на том, что это невозможно. Они застревают и в итоге ничего не делают. Если команда сталкивается с такой проблемой, необходимо объяснить ей, что нужно двигаться маленькими шагами, пробовать разные вещи и смотреть, каковы результаты.

Если команда считает, что ретроспектива — это просто встреча для обсуждения своего рабочего процесса и его какого-то улучшения, то обычно она приходит к выводу, что люди приходят, о чем-то говорят, распускают боль и отдыхают душой — что в конечном итоге ни к чему не приводит. Это связано с тем, что цели не достигаются, а план не выполняется.

Задача координатора — вернуть команду к определенному плану. Рисунок — это одно из двух: либо действие, либо новая установка. Единственное, что возвращается, — это список действий, которые необходимо выполнить, и договоренности, которые теперь должны соблюдаться.

Каковы действия? Это конкретные задания с известными исполнителями. Затем, если человеку, которого нет в комнате, нужно выполнить какое-то действие, выбирается человек из числа тех, кто возьмет на себя ответственность объяснить отсутствующему, что нужно сделать, как это сделать и контролировать результат. В конечном итоге за каждое действие отвечает человек, присутствующий в ретроспективном отчете.

Какие имеются ретроспективные перспективы?

В целом, ретроспективные перспективы можно разделить на различные типы.

  • Ретроспективы, в самом общем смысле этого слова
  • качественные ретроспективы, и
  • ретроспектива по данному вопросу, и
  • ретроспектива к теме.
ЧИТАТЬ ЕЩЁ:  Где хранится информация, собранная о нас в интернете

Ретроспективные обзоры качества обычно ограничиваются обсуждением недавнего инцидента или дефекта. Ретроспективный отчет посвящен обсуждению этих дефектов и составлению карты причин их появления, т.е. причин более глубоких дефектов. В некотором роде проект в данном случае имеет дело с конкретной проблемой качества.

Существует ретроспективная перспектива, когда работа ведется над вопросами, возникающими у заказчика или владельца продукта. Это третий тип ретроспективы. Четвертый тип — когда существует конкретная проблема, и ретроспективный анализ посвящен ее решению.

В чем проблема?

Какие сбои могут произойти в ходе ретроспективы и как с ними справиться? Здесь есть неисправности. Команда считает, что проблемы нет, что ее рабочий процесс достаточен и что нет причин для его улучшения. Обычно это не так. Однако нет простого способа объяснить это команде.

Чтобы вывести команду из этого положения, полезно пригласить одну из заинтересованных сторон (клиента или пользователя). Они могут быть в некоторой степени удовлетворены, но обычно у них остаются идеи о том, «что команда могла бы сделать лучше». Если такой клиент приходит на ретроспективную оценку и говорит об этом команде, ему негде оглянуться назад и обсудить области для дальнейшего развития.

Еще один сбой заключается в том, что на ретроспективной выставке в основном выступает один-два-три человека, а все остальные сидят и молчат. На самом деле, этим людям есть что сказать. Проще говоря, например, если все внимание направлено на лидера команды, он начинает доминировать, а все остальные просто слушают.

Почему это плохо? Шансы найти лучшее решение гораздо выше, когда каждый открыто высказывает свое мнение. Поощряйте друг друга при участии в групповых обсуждениях. Именно это поможет вам найти лучшие решения.

Часто координатор ретроспективы может помочь преодолеть эту проблему и обеспечить, чтобы каждый присутствующий в комнате высказал свою точку зрения. Иногда полезно дать участникам возможность более свободно выразить свое мнение, написав его на листочках (обычно они размещаются на стене или столе, либо самими участниками, либо для большей «анонимности»). , координатор) вместо того, чтобы произносить их вслух.

ЧИТАТЬ ЕЩЁ:  Что такое SEO SEA SEM SMM SMO и их отличия

Ретроспективные формы: наши предложения

В литературе описаны различные формы ретроспекции — от простых до очень специализированных. В одной из записей нашего блога мы предложили свой вариант. Его функция заключается в его простоте и эффективности. По сути, это то, что необходимо в таком случае.

Вместо того чтобы составлять строгий график и серию действий, рекомендуется разделить таблицу на четыре основные области, которые будут заполняться по мере развития дискуссии.

  • Преимущества. Что хорошо сработало в последней итерации?
  • Конс. Какие проблемы были с последней итерацией?
  • Идеи. Какие идеи возникли после этого?
  • План. Какие улучшения вы планируете внести в следующую итерацию?

Как правило, новые идеи возникают в результате обсуждения недостатков последней итерации, но не ограничиваются ими. В то же время координатор или scrum-мастер должен следить за тем, чтобы обсуждение не переросло в игру в обязанности. Для достижения цели важно не столько «кто виноват», сколько «что необходимо». На этом этапе разногласия по поводу идеи также не приносят пользы. В план в любом случае будут включены только те идеи, с которыми согласны все участники ретроспективного обсуждения.

После обсуждения идеи с профессионалами команда должна обсудить результаты обсуждения, а также конкретные действия (упомянутые выше) («Применить…»). , «Поговорим…» , «структура») включены в план. … «) или правила («должен выполнить работу х, используя подход»). Не пытайтесь найти способ решить все потенциальные проблемы команды; плана из 3-6 пунктов достаточно для эффективной работы на следующей итерации. Очень долгосрочное планирование может быть нереалистичным, и все, что он делает, это обескураживает команду.

Опять же, стоит отметить, что ретроспективные формы могут отличаться. Важно отметить, что ретроспектива не является разовым мероприятием, а проводится на регулярной основе, причем каждая встреча преследует главную цель — создание плана для следующей итерации. Если этот процесс выходит за рамки «типичного», если понятны его цели и задачи, а также если заранее известны наиболее типичные проблемы, возникающие в ходе ретроспективы, можно создать благоприятные условия для развития настоящей самоорганизующейся группы.

Оцените статью